王莊煤(mei)礦“班(ban)組大班(ban)制(zhi) 崗(gang)位大包制(zhi)”改(gai)革調查(cha)
高(gao)(gao)質(zhi)量發(fa)展是新時代的(de)硬道(dao)理。國有企業作為高(gao)(gao)質(zhi)量發(fa)展的(de)主力軍，必須圍(wei)(wei)繞(rao)“深化國資國企改革”的(de)重(zhong)大任務，圍(wei)(wei)繞(rao)“做強(qiang)(qiang)做優做大”總體目標，圍(wei)(wei)繞(rao)“增強(qiang)(qiang)核心功能、提(ti)升核心競爭力”的(de)根本要求，既堅定不(bu)移(yi)(yi)做大、更堅定不(bu)移(yi)(yi)做強(qiang)(qiang)做優。要實現這一目標，價值創造是“必然要求”、是“關鍵抓(zhua)手”。
潞(lu)安化(hua)工(gong)集(ji)團(tuan)自(zi)成(cheng)立以來，把價(jia)值(zhi)創造作為(wei)推動(dong)集(ji)團(tuan)發(fa)展戰略落地、全(quan)面深化(hua)改革、增強(qiang)核(he)心功能、提(ti)升核(he)心競爭力(li)的(de)“關鍵抓手”，以體(ti)系(xi)化(hua)、系(xi)統(tong)化(hua)落實(shi)精益思想指(zhi)導下的(de)“算賬(zhang)”文(wen)化(hua)為(wei)重點，通過“導入筑基、全(quan)面實(shi)施、深化(hua)提(ti)升”三個階段，構建(jian)起具有(you)特色(se)的(de)“價(jia)值(zhi)創造體(ti)系(xi)”。
在(zai)這一奮(fen)斗歷程中，集團上下勠力同心，圍繞高(gao)質量發展路(lu)徑進行了積極探索。其中，王莊(zhuang)煤(mei)礦推行的(de)“班組大班制 崗位大包制”改(gai)革，就是(shi)一場生產關系變革的(de)創新(xin)實踐。
破局突圍 權責“一竿子插到底”
干(gan)事創業，就得有那么一(yi)股(gu)子(zi)勁兒，而這(zhe)股(gu)子(zi)勁兒，讓他(ta)(ta)們(men)一(yi)往無前、傾其(qi)所能，讓他(ta)(ta)們(men)只問(wen)耕耘(yun)、不(bu)問(wen)收獲，讓他(ta)(ta)們(men)“一(yi)直在(zai)路上”“奮斗不(bu)停歇”。
王莊煤(mei)礦邊角煤(mei)采(cai)掘隊成立于1990年(nian)，在冊人數基本保持(chi)在180人左右，是一支老牌綜采(cai)“勁旅”，曾創造過無(wu)數輝煌(huang)。近年(nian)來，隨(sui)著政策、市場(chang)、人員(yuan)等(deng)條件(jian)的(de)不斷變化，隊組出勤飽和率(lv)、工效(xiao)提升率(lv)、人員(yuan)主動性等(deng)因素逐漸成為制約隊組安全高效(xiao)生產的(de)瓶(ping)頸。據了(le)解，這(zhe)也是煤(mei)炭行業井下(xia)生產隊組普遍存在的(de)問題(ti)。
“以往，請假(jia)與(yu)銷假(jia)環節，常常是引發(fa)班(ban)組長與(yu)員工較大矛(mao)盾的沖突點(dian)，普遍現象是月初班(ban)組員工扎堆休(xiu)息，月末班(ban)組員工扎堆上班(ban)。”邊角(jiao)煤采掘隊(dui)隊(dui)長吳宇說。
員(yuan)工(gong)穩定出勤(qin)、均衡出勤(qin)是保證煤(mei)炭企業正常生(sheng)產的基(ji)本條件，而在邊(bian)角煤(mei)采掘隊，由(you)于人員(yuan)出勤(qin)與崗(gang)位(wei)需(xu)求長期不匹配而形成(cheng)惡性循(xun)環(huan)，導致生(sheng)產任(ren)務(wu)完成(cheng)吃(chi)力，班組(zu)長跟員(yuan)工(gong)之間也是矛盾不斷。
“那時候，我經(jing)常會(hui)在(zai)出勤人數不足的情(qing)況下(xia)，被班長(chang)(chang)調配到其他(ta)崗(gang)位進行(xing)作業。”邊角(jiao)煤采掘隊員工(gong)程志(zhi)強(qiang)說，“對其他(ta)崗(gang)位的作業要點(dian)和安全要點(dian)不是很熟悉，每次干(gan)活時，都(dou)需(xu)要班組長(chang)(chang)配合才能把活干(gan)完，精神上會(hui)產生一些負面情(qing)緒(xu)。”
礦(kuang)井千條線，班(ban)組一針穿。看似只是(shi)“休”與“上”之間的紛爭，其背后，卻會衍生(sheng)出(chu)潛在(zai)的安全隱患：如(ru)(ru)果一個(ge)班(ban)組某個(ge)崗(gang)(gang)位(wei)(wei)人(ren)(ren)員(yuan)(yuan)休假(jia)缺崗(gang)(gang)，另一個(ge)班(ban)組同崗(gang)(gang)位(wei)(wei)人(ren)(ren)員(yuan)(yuan)要(yao)補(bu)崗(gang)(gang)就(jiu)可能面臨倒班(ban)而(er)休息不(bu)(bu)好；如(ru)(ru)果不(bu)(bu)能補(bu)崗(gang)(gang)，就(jiu)需要(yao)當班(ban)跟班(ban)隊(dui)干、班(ban)組長等(deng)現(xian)場管(guan)理(li)人(ren)(ren)員(yuan)(yuan)頂崗(gang)(gang)，一方面頂崗(gang)(gang)人(ren)(ren)員(yuan)(yuan)業(ye)務(wu)不(bu)(bu)如(ru)(ru)專崗(gang)(gang)人(ren)(ren)員(yuan)(yuan)業(ye)務(wu)精通，另一方面管(guan)理(li)人(ren)(ren)員(yuan)(yuan)頂崗(gang)(gang)，發揮不(bu)(bu)出(chu)其安全監管(guan)作用(yong)。一個(ge)個(ge)現(xian)實問題，倒逼邊(bian)角煤(mei)采掘隊(dui)必(bi)須在(zai)隊(dui)組管(guan)理(li)上尋求新突破(po)。
“剛開始，我們借鑒了在(zai)本(ben)礦掘二(er)一隊推行(xing)的四班(ban)三倒工作制(zhi)(zhi)，但是排班(ban)制(zhi)(zhi)限制(zhi)(zhi)了員工的自(zi)由。我們又考慮固(gu)(gu)定(ding)三名人(ren)員，包保(bao)兩個(ge)固(gu)(gu)定(ding)崗(gang)(gang)位(wei)，其(qi)中兩名人(ren)員長期固(gu)(gu)定(ding)在(zai)一個(ge)崗(gang)(gang)位(wei)，另(ling)外(wai)一名人(ren)員替(ti)班(ban)。如果替(ti)班(ban)人(ren)員責任心不強，就(jiu)會(hui)影(ying)響到另(ling)外(wai)兩個(ge)人(ren)。我們最終形成(cheng)了‘班(ban)組(zu)大班(ban)制(zhi)(zhi) 崗(gang)(gang)位(wei)大包制(zhi)(zhi)’。”吳(wu)宇介(jie)紹說。
所(suo)謂“班(ban)(ban)組(zu)大(da)(da)班(ban)(ban)制(zhi)”，就是在原有班(ban)(ban)組(zu)建(jian)制(zhi)情(qing)況下(xia)，將(jiang)常規建(jian)制(zhi)的兩個(ge)生產(chan)班(ban)(ban)合并為(wei)一個(ge)大(da)(da)生產(chan)班(ban)(ban)，消(xiao)除(chu)了(le)交接真空，將(jiang)檢修(xiu)(xiu)班(ban)(ban)和巷(xiang)修(xiu)(xiu)班(ban)(ban)合并為(wei)一個(ge)檢修(xiu)(xiu)準備班(ban)(ban)，形成了(le)全(quan)方位(wei)保(bao)(bao)(bao)障團隊。所(suo)謂“崗(gang)位(wei)大(da)(da)包制(zhi)”，就是借鑒小崗(gang)村“大(da)(da)包干”改革思路，實行(xing)崗(gang)位(wei)承包責任制(zhi)，生產(chan)崗(gang)位(wei)采取(qu)三(san)人(ren)一崗(gang)，檢修(xiu)(xiu)崗(gang)位(wei)采取(qu)三(san)人(ren)一段(duan)，修(xiu)(xiu)巷(xiang)崗(gang)位(wei)采取(qu)三(san)人(ren)一組(zu)的“3保(bao)(bao)(bao)2”包保(bao)(bao)(bao)出勤模式，實施同崗(gang)、同工種統籌(chou)調配。將(jiang)生產(chan)任務、成本控制(zhi)、效益目標、安全(quan)責任等(deng)打包到(dao)具體崗(gang)位(wei)，權責“一竿(gan)子插(cha)到(dao)底”。
2024年10月，一場旨在優化管理、激發內生動力、實現價值創造的“班組大班制 崗位大包制”改革，在邊角煤采掘隊悄然展開。
人心匯聚 “喚起工農千百萬同心干”
方法對，才能找到過河的“橋”與“船”，才能讓目標得以實現。
如何優化勞動生產組(zu)織是(shi)長期(qi)困擾礦(kuang)井實現(xian)集(ji)約高效生產的(de)問題(ti)。集(ji)團精益思想指導下的(de)“算(suan)賬”文化催生了(le)“班(ban)(ban)組(zu)大(da)班(ban)(ban)制(zhi) 崗位大(da)包制(zhi)”管理創新改革，讓王(wang)莊煤礦(kuang)拿到了(le)解決問題(ti)的(de)“金鑰匙”，打通了(le)“算(suan)賬”文化落(luo)地的(de)“最(zui)后一(yi)公里”。
“曠工人員(yuan)沒有了(le)，上花班人員(yuan)都來上班了(le)，工作再(zai)緊(jin)再(zai)難，我(wo)也(ye)不發愁了(le)。”
“員工上班(ban)不用(yong)追(zhui)著(zhu)上，由被(bei)動變成主動。作(zuo)為(wei)班(ban)長我(wo)有更多時間和精力，管好本班(ban)的安全(quan)和工作(zuo)質量。”
“我在井下跟班時，就(jiu)有其他隊組員工問(wen)我，什(shen)么(me)時候他們隊推行‘班組大班制 崗(gang)位大包(bao)制’，可見(jian)這一制度具有頭雁效(xiao)應。”王莊煤礦相(xiang)關(guan)負責人(ren)說。
零成本投(tou)入，只進行了(le)生產關(guan)系(xi)的變革，隊組生產質效便實(shi)現了(le)充分釋放。
自2024年10月(yue)起，邊角煤采掘隊(dui)(dui)“班組大(da)班制 崗位大(da)包制”開始推行(xing)，通過全隊(dui)(dui)干部員(yuan)(yuan)工的(de)共同努力，真正實現了(le)員(yuan)(yuan)工收入、隊(dui)(dui)組管理、礦級指標(biao)實施(shi)“三方共贏”，呈現出了(le)“七提兩(liang)降(jiang)”的(de)良好態勢，王(wang)莊煤礦領導決定在(zai)其他兩(liang)個綜采隊(dui)(dui)進行(xing)推廣。
賦能升級 打通精益管理“最后一公里”
大鵬之(zhi)動，非(fei)一(yi)羽之(zhi)輕也；騏驥(ji)之(zhi)速，非(fei)一(yi)足之(zhi)力也。
從“班(ban)組大班(ban)制 崗(gang)(gang)位大包(bao)制”實踐的(de)成(cheng)效中(zhong)，集(ji)團黨委敏銳地洞察到“班(ban)組大班(ban)制 崗(gang)(gang)位大包(bao)制”已不單(dan)(dan)單(dan)(dan)是(shi)(shi)“算賬”文化從理念(nian)導入、思想共鳴到生動實踐，而極有(you)可能(neng)成(cheng)為(wei)能(neng)源板塊打通(tong)班(ban)組精益(yi)管理“最后一公(gong)里”的(de)有(you)效路徑，成(cheng)為(wei)實現“人人都是(shi)(shi)經(jing)營者、個個都是(shi)(shi)效益(yi)源”“人人頭(tou)上(shang)有(you)指標”的(de)重要(yao)載體，成(cheng)為(wei)“價(jia)值成(cheng)就你我”企業核心價(jia)值觀構筑到基層(ceng)最一線的(de)關(guan)鍵抓手。
“‘班組(zu)大班制(zhi) 崗位大包制(zhi)’是(shi)我們踐(jian)行‘算賬’文化(hua)的一(yi)個縮影。我們在(zai)捕捉到隊組(zu)推行‘班組(zu)大班制(zhi) 崗位大包制(zhi)’的良好(hao)‘苗頭’后，決(jue)定進(jin)一(yi)步優勢集(ji)成(cheng)，賦能放大，迅速把‘苗頭’變成(cheng)了良好(hao)的‘勢頭’。”王莊煤(mei)礦負責(ze)人表(biao)示。
根(gen)據(ju)集團黨委的部(bu)(bu)署要求(qiu)，集團相關(guan)部(bu)(bu)門和王莊煤礦(kuang)對隊(dui)組(zu)推行“班(ban)組(zu)大(da)班(ban)制(zhi) 崗(gang)位大(da)包制(zhi)”進(jin)(jin)行了經驗總(zong)結和復盤迭代，制(zhi)定了《綜采隊(dui)組(zu)“班(ban)組(zu)大(da)班(ban)制(zhi) 崗(gang)位大(da)包制(zhi)”標準(zhun)化操作手(shou)冊》及一系列配套制(zhi)度(du)，為進(jin)(jin)一步深化改(gai)革奠定了基礎。
在生(sheng)產組(zu)織方面，王莊煤(mei)礦生(sheng)產調(diao)度與三個(ge)綜采隊同(tong)(tong)步，聯合生(sheng)產、機電、通風等(deng)業(ye)務(wu)科室同(tong)(tong)步跟進生(sheng)產組(zu)織、頂板完整率、設備(bei)完好率，通過動(dong)態靈活調(diao)整，真正實現“以(yi)組(zu)織保質量、以(yi)質量促安(an)全”的良性循環(huan)。
在(zai)人力資源配(pei)置方面(mian)，通過自上而下的系(xi)統性改革(ge)，完善了(le)定員(yuan)定崗機制(zhi)(zhi)、績(ji)效考核體系(xi)及薪酬分配(pei)制(zhi)(zhi)度。實施(shi)了(le)共享(xiang)員(yuan)工機制(zhi)(zhi)與平臺接單等配(pei)套管理方案，為隊組提供了(le)制(zhi)(zhi)度保障(zhang)。這一(yi)系(xi)列舉措實現了(le)橫向到邊、縱(zong)向到底的全(quan)面(mian)覆(fu)蓋(gai)，形(xing)成(cheng)了(le)“全(quan)員(yuan)創效、人人爭先”的良好態勢(shi)。
“‘班(ban)組(zu)大班(ban)制’開(kai)始后，我們推行了井下員(yuan)工(gong)共享制度(du)，就是綜采隊(dui)和綜采隊(dui)之(zhi)間(jian)，掘進隊(dui)和掘進隊(dui)之(zhi)間(jian)，同(tong)崗位(wei)工(gong)種(zhong)之(zhi)間(jian)實(shi)行員(yuan)工(gong)共享，冗員(yuan)單位(wei)可以向(xiang)缺員(yuan)單位(wei)進行人員(yuan)共享，認領工(gong)作量的同(tong)時(shi)也認領工(gong)資(zi)(zi)報酬，讓(rang)員(yuan)工(gong)學會自己掙(zheng)工(gong)資(zi)(zi)。”該礦(kuang)勞資(zi)(zi)科(ke)(ke)科(ke)(ke)長張斌說。
在(zai)管(guan)(guan)理績效(xiao)考(kao)核(he)方(fang)面，企(qi)管(guan)(guan)科(ke)參照集團價(jia)值創造一(yi)體(ti)化(hua)融合考(kao)核(he)管(guan)(guan)理方(fang)案，制定《綜采隊(dui)組價(jia)值創造一(yi)體(ti)化(hua)融合考(kao)核(he)管(guan)(guan)理實施方(fang)案》，將(jiang)指標分為KPI、GS、黨建績效(xiao)、安全(quan)管(guan)(guan)理、否決項、價(jia)值回報率等。通(tong)過績效(xiao)考(kao)核(he)，撬動隊(dui)組全(quan)員價(jia)值創造。
在技(ji)能培(pei)訓(xun)優化方(fang)面，修訂完(wan)善(shan)《專(zhuan)業技(ji)術人才培(pei)養辦法》，通(tong)過建立“標準化培(pei)訓(xun)+實(shi)戰輪崗(gang)+技(ji)能職(zhi)稱(cheng)評(ping)定”三級體系(xi)，實(shi)施(shi)“全員通(tong)崗(gang)培(pei)訓(xun)計劃(hua)”，逐步將員工(gong)原有單一崗(gang)位技(ji)能拓(tuo)展為(wei)跨工(gong)序復合能力。
在這(zhe)場發軔(ren)于“算賬”文化的管(guan)理(li)模(mo)式(shi)中(zhong)，對(dui)每個班組(zu)(zu)和(he)崗位都明(ming)確了職(zhi)責和(he)目標；隊組(zu)(zu)通(tong)過簡化管(guan)理(li)層(ceng)次提高(gao)了運行效(xiao)率；員工通(tong)過深耕(geng)本職(zhi)崗位、提高(gao)協作效(xiao)率、主動(dong)履行安全職(zhi)責，自主降低(di)成(cheng)本；企(qi)業通(tong)過精益到崗位的績(ji)效(xiao)分配體系和(he)針對(dui)性更強的技能培訓，提高(gao)員工職(zhi)業技能，實(shi)現企(qi)業與(yu)員工的相互成(cheng)就。
久久為功 改革“翻過一山又一山”
當(dang)“班組大班制(zhi)和(he) 崗(gang)位大包制(zhi)”把工作主(zhu)動權交給員工時，一(yi)場更深層(ceng)次的變革正在發(fa)生(sheng)。
組(zu)(zu)織管(guan)理(li)(li)是煤(mei)(mei)礦(kuang)企業的重要(yao)切入(ru)點。邊角煤(mei)(mei)采掘(jue)隊(dui)堅(jian)持問題導(dao)向，聚焦堵點難點，從“小”破題，以“微”見著，推動隊(dui)組(zu)(zu)管(guan)理(li)(li)向科學(xue)化、高效(xiao)化、人(ren)性化邁進，治理(li)(li)成效(xiao)可(ke)見、可(ke)感、可(ke)及。由此可(ke)見，這種(zhong)(zhong)管(guan)理(li)(li)變革激發出了隊(dui)組(zu)(zu)員工的聰明(ming)才智、熱情干勁(jing)；這種(zhong)(zhong)管(guan)理(li)(li)變革人(ren)員設置(zhi)更(geng)加(jia)科學(xue)、職(zhi)責更(geng)加(jia)優化、權責更(geng)加(jia)協(xie)同、監(jian)督監(jian)管(guan)更(geng)加(jia)有力、運行(xing)更(geng)加(jia)高效(xiao)，有利于推動員工從“生產者”向“經營者”“競爭者”的轉(zhuan)變；這種(zhong)(zhong)管(guan)理(li)(li)變革堅(jian)定踐行(xing)精益思想指導(dao)下的“算賬”文化，把“價值成就(jiu)你(ni)我”企業核心價值觀(guan)不斷轉(zhuan)化為發展實績和治理(li)(li)效(xiao)能，有利于融通“制”與“治”，既(ji)“建(jian)起來”，又“轉(zhuan)起來”，打造和諧共建(jian)共治共享的治理(li)(li)新(xin)格局。
當每個(ge)崗位都成為(wei)價值(zhi)創造的(de)基站(zhan)，“算(suan)賬(zhang)”文化便(bian)完成了對(dui)人、機(ji)、料、法、環等(deng)的(de)重塑(su)，而這樣一(yi)次自下而上實踐的(de)“突破”，正演變為(wei)能源(yuan)板(ban)塊(kuai)自上而下的(de)“系統(tong)戰役”。
國有企業(ye)改(gai)革不是選擇題(ti)，而是必答題(ti)；管理創新不是百米沖刺，而是接力(li)長跑。當“算賬”文化超越了工具(ju)屬性，成為破解發展命題(ti)的(de)方法論，這場(chang)始于王莊煤礦的(de)變革，必將在(zai)能源板塊乃至全集團(tuan)爆(bao)發出更強的(de)生命力(li)。
（新(xin)聞中心特別報道組）
責(ze)任(ren)編(bian)輯(ji)：郝佳麗(li)